【导读】作为中国大陆真正意义上的第一个主题公园“锦绣中华”的***，华侨城集团公司从1985年成立至今已经走过了近30年，人三十而立，三十岁的华侨城也大声喊出了要做“百年老店”的梦想。

在华侨城，有5个平行的一级事业部，其中房地产公司属于其房地产业务，欢乐谷事业部、旅游事业部和酒店物业事业部被华侨城作为旅游综合业务。

在凤凰文旅观察统计的华侨城2005年-2014年10个经营年度中，2005年、2006年、2011年、2012年和2013年的5年时间里，华侨城房地产业务收入均高于旅游综合业务收入，并且，毛利率远高于旅游板块和房地产行业平均毛利率。

中原地产研究部统计数据显示，截至3月26日已经公布2014年年报的43家房企平均毛利率为10.3%，相比较去年的11.7%下降1.4个百分点。

华侨城年报中公布的房地产板块66.08%的毛利率远高于行业平均值，从2007年-2014年的8年间，华侨城房地产板块的毛利率**值也高达57.7%。

华侨城独特的成片综合开发模式优势尽显。

通过成片开发，华侨城旅游板块和房地产板块相互补充，在资源获取和统筹规划方面有着非常大的优势，除了在片区成熟度的培养方面的区域带动作用之外。房地产业务可以依托旅游项目优势获得低成本土地，实现较高收益，而长回报周期的主题公园部分也能够借助房地产板块较快回收现金流的优势得以生存。

位于深圳大梅沙的东部华侨城项目就曾因暴利一度备受争议。据媒体报道称，当年，华侨城以总价3.5亿元取得7.32平方公里规划用地，业内人士计算，即便拿出1/7，即100万平方米开发别墅等高档商品房，其地价也将被摊得极低，2007年，东部华侨城天麓系列房地产项目面市，当时售价高达15万元/㎡。

华侨城集团深圳锦绣中华发展有限公司党委书记、常务副总经理王刚曾在某杂志中撰文透露，在2004年8月国土资源部终止协议出让土地政策之前，华侨城集团很少参与土地公开交易的竞争，拿地多是借助“休闲+地产”模式的开发理念和华侨城的品牌效应，与政府协议转让土地，因此，地价非常低廉，东部华侨城的地块也是通过这种模式得来。

根据表1可以看到，在2007年东部华侨城开始面市销售之后，当年的房地产板块毛利率高达70%，而进入2008年之后，北京华侨城项目进入销售期，当年的华侨城房地产板块平均毛利率被拉低至57.7%。

2011年-2013年，在华侨城的收入结构中，房地产收入一直高于旅游业务，华侨城也曾因此被业内质疑其借旅游之名做地产的动机。2014年，华侨城房地产业务四年来**被旅游业务超越，疲态略显。

尽管近年来业内对华侨城做旅游项目的模式颇多争议，但不容质疑的是，华侨城旅游板块的盈利能力并不弱，旅游综合收入平稳上升，旅游板块毛利率也保持在较高的水平。而正是得益于此，华侨城才有可能实现较高的地产回报率。

面对中国经济增长进入中高速的“新常态”，华侨城计划以“快”应对房地产调控，在进一步优化产品结构的同时，提高周转能力和成本控制能力，加快资金回笼速度。

【加快布局VS高负债】

为了应对即将上演的国内主题公园征战，华侨城持续发展积蓄动能，在2014年加快了战略布局。

2014年，华侨城顺德、宁波项目进入规划、施工阶段，福州项目全面展开前期工作；重庆项目实现正式落地，深圳龙华新区一宗商业用地成功竞得，成都新项目的拓展工作在持续推进，同时华侨城还在积极寻找南京、西安、南昌、桂林等地的项目投资和合作机会。

快节奏的项目推进的拿地对华侨城的资金带来了较大考验。近年来，华侨城负债率一直处于较高水平，2010年-2014年的负债率分别为69.69%、71.17%、69.95%、68.53%和66.01%，均高于64.28%的房地产行业平均负债率，更远高于旅游行业36.84%的平均负债率。

梳理华侨城过往的融资动作可以发现，在2009年华侨城集团以73.74亿元将旗下12家公司打包出售给上市公司“华侨城A”之后，除了将常规的以银行贷款和营业收入作为投资支撑之外，华侨城很少使用新的融资手段。

这样的资金运作方式也曾让华侨城感到过压力。2011年，华侨城的负债率高达71.17%，但由于当时的资本市场融资受阻，使得华侨城失去了股本扩张的机会，2012年，华侨城被迫放慢了速度，提出“上一个台阶后，听一听喘口气再上新台阶。”

也是在此时，依托多地欢乐谷每年稳定的门票收入，华侨城开始尝试门票资产证券化。2012年12月，华侨城将深圳欢乐谷、北京华侨城、上海华侨城、成都华侨城的欢乐谷主题公园在特定期间内特定数量的入园凭证证券化，成功募集资金18.5亿元。

但面对未来多个项目的启动和2014年66.01%的较高负债水平，华侨城需要一笔新的资金支撑其在面对上海迪斯尼开业以及多地万达主题公园即将开业等带来的冲击。

恰逢国家推动国有企业体制改革，华侨城开始推动混改。

2015年3月20日，华侨城公布定增方案，计划以每股6.88元的价格非公开发行11.63亿股募资80亿元，其中，前海人寿、钜盛华、华侨城集团分别认购5.81亿、4.36亿、1.45亿股，而前海人寿和钜盛华的背后均为宝能系。

此举让业内看到了华侨城在未来结构治理上更大提升的可能性，定增计划公布后，停牌2个月之久的华侨城A在3月23日和3月24日连续涨停。

对于未来募集到的80亿资金，华侨城计划用约10亿元收购由公司控股股东华侨城集团持有的武汉华侨城15.15%股权、上海华侨城9.87%股权和酒店管理公司38.78%股权，以约40亿资金投资于西北片区2 号地项目、西北片区3 号地项目和重庆华侨城一号地块项目，剩余30亿用于偿还借款，以求降低融资成本。

3月20日，华侨城还同时公布了对公司296位中高层管理人员和业务核心骨干的股权激励方案，这被业内认为是央企**的改革。

在2006年华侨城启动第一次股权激励之后，华侨城发展进入快车道，在发展模式的探索和异地扩张速度方面均明显提速，此次“混合所有制+股权激励”有望推动华侨城的转型，启动下一轮的快速增长。

【要做什么样的华侨城？】

2006年-2014年，华侨城的旅游收入及接待游客数量整体保持稳定的增长态势。2014年，华侨城营业收入**突破300亿元，总市值超过600亿元，全年全口径游客接待量突破3000万，达到3072万人次，入园人数**超越六旗、雪杉会、海洋世界，位居全球景区集团排行榜第四位，继续领跑亚洲。

作为中国本土主题公园的****，欢乐谷的游客满意率也一直保持在95%以上。

2015年，华侨城控股股东华侨城集团迎来而立之年，华侨城也喊出了要做“百年老店”的目标。但很显然，相比较世界主题公园百年品牌，华侨城并不具有像迪斯尼一样强大的主题文化背景，这也是其一直受困门票独大的收入结构的主要原因。

那么，华侨城要拿什么来成就其百年基业？

在华侨城进行主题探索的道路上，不难看出其曾经的迷茫。2011年，华侨城与日本环球影城签署合作备忘录，希望能够引入国际先进的经营管理理念和体系，以提高现有景区的运营水平和管理能力。但之后因为多种原因，加之时任华侨城独立董事，在迪士尼有十多年任职经验的唐军辞任，华侨城与环球影城的合作自此终结。

在主题元素打造方面，欢乐谷也曾经重金聘请韩国专业设计师制作了“欢欢”、“乐乐”两个蚂蚁吉祥物，但因前期导入过少，这两个蚂蚁吉祥物并未带来如唐老鸭、米老鼠般的效果。

自此，华侨城放弃了自己孵化动画产品，转而发力旅游演艺，从深圳华侨城的《东方霓裳》到北京华侨城的《金面王朝》，华侨城也由此构建了自己的旅游演艺业务模式。

2015年3月19日，继3.2亿元的初始投入之后，华侨城再投2500万元升级《金面王朝》，并在北京华侨城剧院内建造了一座三星堆概念博物馆，开创了概念博物馆与文化演艺相结合的新模式。任克雷此前曾向凤凰旅游表示，中国有比美国更悠久的文化历史，如果中国的主题公园能够将中国文化深入挖掘，将有可能做到比迪斯尼好。

近两年，华侨城也在拓展新业务模式，培育新增长点。

华侨城尝试轻资产运营模式，进行技术和管理输出；同时，在游乐设备研发制造方面承接了国内外数十项的数字娱乐输出项目，合同总额达到20 亿元，并计划在美国成立分公司，打造研创基地；连锁运营的“麦鲁小城”儿童职业体验馆实现了快速扩张，目前已经开业5家，仍有5家正在筹建。

华侨城在几年前就提出要做智慧旅游平台，也有科技技术部门，但不管是相比房地产企业做社区O2O，还是旅游行业的在线旅游平台发展，华侨城都显得慢了很多，这也是任克雷曾经向凤凰旅游表达的其在华侨城任职期间的另一大遗憾。

而这，正是未来的华侨城变革亟待破题之处，通过华侨城2014年年报可以看出端倪。华侨城计划将其现有的每年3000万游客，连同其社区中的数万名常住居民和华侨城公共空间每年以千万计的观光客等线下资源，与更大规模的线上用户群体进行对接，以求挖掘更大的业务增长潜力。

文化旅游是一个需要更多传承的行业，在近几年的国内旅游市场人才争抢中，华侨城也面临一定的人才流失，但华侨城的高管及业务骨干大多为在华侨城任职多年的员工，随着项目的不断拓展和新业务的探索，华侨城也需要不断注入新的血液。

华侨城团队结构相对稳定，据凤凰文旅观察统计，2011年-2013年，华侨城分别新增员工1637人、451人和29人，但在2014年，华侨城新增员工数量**，达到了3121人，华侨城改革和快速发展的决心由此可见一斑。

2015年，走出深圳的第一个项目北京欢乐谷进入第9个经营年度，保持每4年更新一期的节奏，北京欢乐谷开始了第四期项目的前期筹备工作。北京欢乐谷总经理赵小兵向凤凰旅游透露，四期项目在产品定位上会着眼于深入挖掘中国的区域文化，面对未来北京环球影城开业后的挑战，欢乐谷已经做好了准备。