国内案例研究——武夷山景区
【景区名称】福建武夷山景区
【项目背景】
· 地位：世界文化和自然双遗产地景区
· 优势：山水人文集聚
· 问题：营销体系不健全，配套体系不完善等
【运营策略】
· 发挥山水人文集聚优势，深度挖掘遗产地景区品质
· 管理体制逐步规范，率先探索发展混合经济
· 景区产品联动性好，健全交通、餐饮、住宿、旅游商品配套体系
【景区启示】
· 在发展规划上，重视对规划机构的选择和对景区策划及规划工作
· 在产品开发上，重视景区资源特色和扩大优势产品的市场占有率
· 在品牌营销上，应更加重视培育景区产品的品牌吸引力
· 在管理服务上，重视以人为本的人性化服务，提升景区服务水平
国内案例研究——白水寨景区
【景区名称】广东白水寨景区
【项目背景】
· 位置：位于广州增城区派潭镇，面积约170㎞²
· 优势：4A级风景区，落差428.5米是中国内地落差＊大瀑布
· 问题：缺乏经营管理体系，运营体系效能低等
【运营策略】
· 高水平策划与设计，突出标志景观吸引力
· 应对“蓝海”市场需求，开发多元产品
· 认真调查市场，找准区域市场空隙
· 着力旅游产业的上下整合，让旅行社输送客源
【景区启示】
· 围绕温泉、吃住进行多元产品打造和组合
· 及时扩大开发乡村旅游产品，开拓漂流项目
· 联合旅行社，进入合作开发，带动景区发展
国内案例研究——三桥景区
【景区名称】重庆市武隆天生三桥景区
【项目背景】
· 问题：面临环境保护、遗产地保护等问题
· 难点：市场品牌定位雷同、缺乏核心竞争力等
【运营策略】
· 注重聚焦亮点，突显遗产魅力
· 举办各类演出，消灭暗点，丰富夜间活动
· 疏导热点，扩大景区容量
· 导入全新的运营管理体系，建立运营预警机制
【景区启示】
· 结合云南特色，注重开发世界遗产地特色旅游产品
· 项目从策划、规划、设计到落地都应十分慎重
· 打造差异化品牌定位，依托现有资源，搭建品牌体系
10 YEARS 风雨历程
案例一：运营转型第一例
【景区名称】贵州龙头景区——黄果树
【面临问题】经营管理体系问题重重，盈利能力衰退
【服务周期】5年
【服务成果】
· 实现了由传统5A级景区向旅游目的地的初步转型
· 构建了大黄果树旅游圈战略，已经实现黄果树、龙宫、屯堡一体化
· 完成了由资源品牌向文化品牌的转型，“自然自在黄果树”
· 策划了集团经营战略提升，实现多元化收益
· 创造了国内景村共建第一案，“和谐家园”工程
· 实现了游客从150万人/年到280万人/的增长
· 完成了3个村落的旅游开发规划设计
· 完成了景区扩容规划设计，动态容量增加40%
案例二：运营改革第一例
【景区名称】山岳后起之秀——重庆武隆
【面临问题】景区旅游产品单一，游客体验差
【服务周期】3年
【服务成果】
· 提出“定位大旅游，整合大资源，开展大营销”发展战略，将旅游作为全县发展是首要任务
· 创新管理机制，成立以县政府为核心的旅游公司，实现市场化运作，全员营销
· 以政府名义收购资源，统一开发、系统包装、统一形象，优化投资环境，实现旅游投资增长近12%
· 大力开拓营销渠道，重奖渠道，对旅行社加大返利政策，重点开拓本地和周边市场，团队游客量快速增长
案例三：PPP运营模式落地
【景区名称】宗教新模式——陕西金台观
【面临问题】经营管理体系不健全，缺乏精细化营销手段
【服务周期】2年
【服务成果】
· 与上海龙元集团联合投资，解决地方政府财政问题
· 引入亮点产业，提升项目的战略定位，打造地方标杆
· 项目系统提升，调整运营模式和产品，延长项目的产业链
· 成立股份制运营公司，实行风险共担，为长期运营提供保障
· 派遣运营团队入驻工地，对建设情况实时监督，保证设计落地，＊大化保证后期的实际运营
案例四：品牌营销
【景区名称】湿地营销典范——杭州西溪湿地
【面临问题】营销手段落后，游客量增长困难
【服务周期】2年
【服务成果】
· 策划运营全案，重塑目标，构建景区发展战略
· 构建品牌立体宣传体系，给游客一个不得不来的理由
· 挖掘人文资源，与一二期错位发展，形成西溪新亮点
· 制定年度系统营销，以核心产品+品牌节日+大型公共活动为主线，联动市场，让景区再次杭州的旅游焦点
· 借势杭州经济大发展，系统提升运营和招商，提升景区商业价值，成为杭州人居兴业的热土
案例五：数据为王的成功案例
【景区名称】地产起死回生——海坛古城
【面临问题】景区品牌老化，美誉度下降
【服务周期】4年
【服务成果】
· 市场数据研读，寻找制约景区发展的核心问题
· 全案策划，明确古城功能定位，打造海西文化创意高地，形成市场区隔
· 古城业态调整、分层布局，实现项目与市场无缝对接
· 旅游动线升级，延长游客逗留时间，提升古城商业价值
· 制定开发战略，控制开发节奏，通过营销和土地溢价实现投资商＊大盈利
案例六：用情怀做营销
【景区名称】特色小镇项目——河南老家印象
【面临问题】市场竞争力弱，市场定位不清晰
【服务周期】2年
【服务成果】
· 大数据市场分析，深度挖掘项目核心价值，提升小镇定位，将项目从县级定位提升为省级关注的项目
· 主打情怀，给游客一个充分的来的理由
· 延长产业链条，为项目注入生命，确保项目的持续运营
· 立体升级，从开园策划、人员培训、招商等系统管理
案例七：运营战略管理
【景区名称】特色文化街区——镇江西津渡
【面临问题】景区品牌定位模糊，影响力较弱
【服务周期】4年
【服务成果】
· 旅游数据分析，调整景区发展定位
· 突出口岸文化，深度挖掘地方特色
· 提亮业态，并调整景区业态配比，实现业态丰富度达90%以上
· 品牌深度策划，形成品牌产业链，提升商户盈利
· 实现2018年春节期间游客量同比增长32%
· 提炼了西津渡独具魅力的江南“渡口文化”
· 打造成国内渡口旅游的＊＊＊＊
· 运营系统提升，完善景区集散、导览、环卫、票务、服务等运营环境；定期培训实现景区高效运营
案例八：全系统打造
【景区名称】花卉主题乐园——湖北金卉庄园
【面临问题】经营体系缺乏，缺少阶段性营销战略
【服务周期】1年
【服务成果】
· 经营创新，转变管理思路，形成以花卉文化为发展延伸的市场经营模式，帮助景区完成生态资源向经营资本运营的转变
· 打造品牌，结合花卉文化打造主题品牌体系，开创金卉生态旅游的3.0时代
· 创新盈利体系，打造花消费、花休闲、花产品体验、主题情景体验的产品服务链，一年内实现盈利提升23%
· 建立营销体系，为景区量身打造景区客源地、网络、自驾游、直销渠道等完整的营销体系
案例九：服务标准化打造
【景区名称】服务再创——上海海湾国家森林公园
【面临问题】发展战略不明确，景区规划不合理
【服务周期】4年
【服务成果】
数据分析景区问题，锁定突围方向
制定景区发展战略，将标准化服务作为景区发展的重点
组织改革，将服务计入年度考核计划
制定员工手册，将服务落实到各个部门和岗位
组织服务培训，贯彻服务的落实
策划景区服务IP，将服务体系化、产业化，实现景区创收
制定年度营销大纲，结合周边资源，组织各种营销活动
案例十：精益管理提升
【景区名称】开启后5A时代——句容茅山景区
【面临问题】盈利能力差，旅游发展速度缓慢
【服务周期】4年
【服务成果】
实现了由传统5A级景区向旅游目的地的初步转型
重塑了茅山景区服务品牌形象
景村共建，推进社区景区化
＊＊了景区服务品牌六线搭建体系线，即故事线、氛围线、体验线、服务线、产品线、商业线
提升了景区服务能级和服务质量
实现了2017年五一期间，茅山景区接待游客10.19万人次，同比增长304.37%
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